مفارقة القيادة: كلما ارتقيت، ازدادت حاجتك إلى تعلّم فن التخلي

لماذا تتطلب القيادة إعادة تعريف مفهوم النجاح؟

اطّلعت مؤخرًا على مقال لافت للكاتبة لويز ديسون (Louise Deason)، بعنوان «عشرة أمور لا يخبرك بها أحد عندما تصبح مديرًا» (Ten Things Nobody Tells You When You Become a Manager).

ما استوقفني في مقالها هو بساطة الطرح وعمق الملاحظات وواقعيتها. فقد تناولت مجموعة من التصورات الشائعة حول الإدارة، وفي مقدمتها الاعتقاد بأن التفوق في أداء العمل يؤهل صاحبه تلقائيًا لقيادة الآخرين.

دفعني المقال إلى التأمل في حقيقة ازدادت وضوحًا لديّ على امتداد سنوات من العمل في مجالات الإبداع والهوية المؤسسية والقيادة التنظيمية:

إن المهارات التي تصنع نجاحك وتميّزك على المستوى الفردي، ليست بالضرورة هي المهارات التي تجعلك قائدًا ناجحًا.

ولعل أحد أصعب التحولات في المسيرة القيادية هو أن تدرك أن قيمتك لم تعد تُقاس أساسًا بحجم ما تنجزه بنفسك، بل بما تمكّن الآخرين من تحقيقه.

من التميّز في الإنجاز إلى صناعة بيئة للتميّز

في القطاعات الإبداعية على وجه الخصوص، قد يكون هذا التحول أكثر صعوبة وتعقيدًا.

فكثير من القادة بدأوا مسيرتهم مصممين أو صحفيين أو منتجين أو متخصصين أو استراتيجيين، وارتبطت هويتهم المهنية بقدرتهم على الإبداع، ودقة أحكامهم، وجودة ما يقدمونه من أعمال.

ثم تأتي القيادة لتغيّر قواعد المعادلة.

فلم يعد مطلوبًا منك أن تكون صاحب أفضل فكرة في كل اجتماع، أو أن تمتلك الحل لكل مشكلة، أو أن تتدخل شخصيًا لتحسين كل عمل ينجزه فريقك.

بل تصبح مسؤوليتك الأساسية هي بناء بيئة تسمح للأفكار المتميزة بالظهور، وللمواهب بالنمو، وللإنجاز الجماعي بأن يتجاوز مجموع الإسهامات الفردية.

وهذا التحول يتطلب نوعًا مختلفًا من الانضباط والوعي.

فأحيانًا، تكون أعظم مساهمة يقدمها القائد هي أن يفسح المجال لغيره كي ينجح.

وهنا تتغير نظرتنا إلى القيادة؛ من الرغبة في إثبات القدرة الشخصية إلى بناء القدرة الجماعية، ومن السعي إلى أن نكون محور الإنجاز إلى تمكين الآخرين من صناعته.

الفرق بين تفويض المهام وتمكين الأفراد

من الأفكار المهمة التي يتناولها مقال لويز ميل المدير الجديد إلى الاستمرار في أداء الأعمال بنفسه، بدلًا من إسنادها إلى أعضاء فريقه.

وهو سلوك يمكن تفهّمه؛ فعندما تمتلك الخبرة والقدرة على إنجاز مهمة بكفاءة، قد يبدو التدخل المباشر هو الخيار الأسرع والأسهل والأكثر ضمانًا للنتائج.

لكن لهذا السلوك تكلفة خفية قد لا تظهر آثارها على المدى القصير.

ففي كل مرة يستحوذ فيها القائد، دون ضرورة، على مهمة يستطيع أحد أفراد فريقه إنجازها، فإنه قد يحرم ذلك الشخص من فرصة للتعلم والتجربة واكتساب الثقة بالنفس.

ومع مرور الوقت، تتحول هذه الممارسة إلى ثقافة من الاعتماد على القائد بدلًا من بناء القدرات والاستقلالية.

وأرى أن التمكين الحقيقي يتجاوز مجرد توزيع المهام والمسؤوليات.

إنه يعني أن تمنح الأفراد وضوحًا في الأهداف، وثقة في صلاحياتهم، ومساحة كافية لاختيار الأسلوب الذي يرونه مناسبًا للوصول إلى النتائج.

ويعني أيضًا أن تتقبل حقيقة أن طريقتهم في العمل قد تختلف عن طريقتك.

فالقيادة ليست صناعة أشخاص يفكرون بالطريقة نفسها التي نفكر بها، بل تنمية أشخاص قادرين على تحقيق ما قد لا نكون تخيلناه بأنفسنا.

وهذا، في تقديري، أحد أهم الفروق بين المدير الذي يدير العمل والقائد الذي يبني المستقبل.

سلوك القائد جزء من ثقافة المؤسسة

من الملاحظات المهمة التي تطرحها لويز في مقالها أن المديرين كثيرًا ما يقللون من تأثير سلوكهم اليومي في فرق العمل، ومن حجم الاهتمام الذي يوليه الموظفون لتفسير كلماتهم وردود أفعالهم.

فملاحظة عابرة، أو رد فعل غير متوقع، أو حتى لحظة صمت، قد تحمل لدى الآخرين دلالات أكبر بكثير مما قصده القائد.

ونحن في المواقع القيادية قد ننسى أحيانًا أن كلماتنا وتصرفاتنا تكتسب وزنًا مختلفًا بحكم المسؤوليات التي نتحملها.

وتزداد أهمية هذا الوعي كلما اتسع نطاق المسؤولية.

فالناس لا ينتظرون من القيادة التوجيه والقرارات فحسب، بل يبحثون أيضًا عن الثقة والاتساق والوضوح، خصوصًا في أوقات التغيير وعدم اليقين.

ولا يعني ذلك أن على القائد أن يبدو واثقًا من كل شيء، أو أن يخفي التحديات والحقائق الصعبة.

بل يعني أن يدرك أن طريقة التواصل لا تقل أهمية عن مضمون الرسالة نفسها.

فقد يسهم سلوك القائد في ترسيخ بيئة تسودها الثقة والانفتاح والمبادرة، أو يخلق، من حيث لا يقصد، أجواء من التردد والقلق والخوف من الخطأ.

وهنا تتجلى حقيقة مهمة:

ثقافة المؤسسات لا تصنعها الشعارات المعلقة على الجدران بقدر ما تصنعها الممارسات اليومية، وطريقة اتخاذ القرارات، وكيفية التعامل مع الناس، خصوصًا في المواقف الصعبة.

القيادة مسؤولية في حماية الأفراد وتقدير مساهماتهم

من الرسائل التي استوقفتني في المقال أيضًا مسؤولية القائد تجاه فريقه، ولا سيما في المواقف التي لا يكون فيها أعضاء الفريق حاضرين للدفاع عن مصالحهم أو توضيح حجم مساهماتهم.

ففي المؤسسات الكبرى، تُتخذ قرارات كثيرة بعيدًا عن الأشخاص الذين أسهموا بجهودهم في تحقيق النتائج.

هناك نقاشات تتعلق بتقييم الأداء، وتوزيع الموارد، والترقيات، والفرص المهنية، والقرارات الاستراتيجية، وغالبًا ما تدور هذه النقاشات خلف أبواب مغلقة.

وهنا تبرز مسؤولية القائد في تمثيل جهود فريقه بعدالة وموضوعية، وإبراز مساهماتهم بوضوح وثقة.

ومن وجهة نظري، فإن هذا الجانب يمثل جزءًا أصيلًا من جوهر القيادة.

فمن السهل الاحتفاء بالنجاحات الجماعية عندما تسير الأمور على ما يرام.

لكن الاختبار الحقيقي يكمن في ضمان حصول أصحاب الإنجازات على التقدير الذي يستحقونه، وإتاحة الفرص للمواهب كي تتطور، وتوفير الدعم للفريق عندما تصبح الظروف أكثر صعوبة.

لا ينبغي للقائد أن يتحول يومًا إلى سقف لطموحات فريقه.

بل يفترض أن يكون وجوده عاملًا في توسيع آفاقهم، وتعزيز ثقتهم بقدراتهم، ومساعدتهم على اكتشاف إمكانات ربما لم يدركوا أنهم يمتلكونها.

فنجاح القائد لا يكتمل عندما يصل هو إلى القمة، بل عندما يسهم في وصول آخرين إلى مستويات أعلى مما توقعوا لأنفسهم.

الشجاعة في الوضوح

هناك بُعد آخر في القيادة يستحق التأمل، وهو القدرة على تقديم الملاحظات الصعبة والتعامل مع الحوارات غير المريحة.

فكثير من المديرين يؤجلون النقاشات المتعلقة بالأداء أو السلوك المهني، رغبةً في الحفاظ على العلاقات الإيجابية، أو خشية التأثير في معنويات الموظفين.

لكن تجنب الوضوح نادرًا ما يكون في مصلحة أي طرف.

فالتغذية الراجعة البنّاءة، عندما تُقدَّم باحترام وبنية صادقة للمساعدة على التطور، ليست انتقادًا للشخص بقدر ما هي استثمار في قدراته ومستقبله المهني.

والتحدي الحقيقي هو تحقيق التوازن بين التعاطف والمساءلة.

فالقيادة الفاعلة تحتاج إلى الاثنين معًا.

يمكنك أن تهتم بأفراد فريقك اهتمامًا حقيقيًا، وأن تحافظ في الوقت ذاته على توقعات عالية من أدائهم.

ويمكنك أن تدعم الموظف وتشجعه، دون أن تتردد في مناقشة جوانب القصور أو مطالبته بتحسين النتائج.

كما يمكنك بناء بيئة عمل إيجابية، دون أن يتحول الحرص على العلاقات الجيدة إلى تردد في اتخاذ القرارات الصعبة.

في اعتقادي، ليست الإنسانية في التعامل والمساءلة عن الأداء قيمتين متعارضتين، بل قيمتان تتكاملان لتعزيز الثقة وتحقيق التميز.

من الإنجاز الفردي إلى الإرث المؤسسي

كلما تأملت في مفهوم القيادة، ازددت اقتناعًا بأن مقياسها الحقيقي يتجاوز النتائج المباشرة والإنجازات الآنية.

ستنتهي المشاريع، وتُطلق الحملات، وتتطور الاستراتيجيات، وتتغير المؤسسات، وتأتي مراحل جديدة تحمل معها تحديات وفرصًا مختلفة.

وكل هذه الإنجازات مهمة، ولا يمكن التقليل من قيمتها.

لكن هناك سؤالًا أرى أن على كل قائد أن يطرحه على نفسه:

ما الذي أصبح أقوى وأفضل بفضل وجودك؟

هل هي قدرات فريق العمل؟

أم ثقة القيادات الشابة والناشئة بإمكاناتها؟

أم ثقافة المؤسسة وقيمها؟

أم الأنظمة والفرص التي أصبحت تتيح للناس تقديم أفضل ما لديهم؟

أم قدرة المؤسسة على مواصلة النجاح والتطور دون الاعتماد على شخص بعينه؟

بالنسبة لي، تمثل هذه الأسئلة بعضًا من أهم المعايير التي ينبغي أن نقيس بها أثر القيادة.

فالإنجاز الأكبر ليس في بناء مؤسسة تحتاج إليك باستمرار حتى تنجح.

بل في الإسهام في بناء مؤسسة قادرة على مواصلة النمو والابتكار والتميز، بفضل ما ساعدت على ترسيخه من قدرات بشرية، وثقافة تنظيمية، وأنظمة عمل مستدامة.

وهنا يصبح النجاح القيادي أبعد من حدود المنصب أو مدة شغله.

إنه يتحول إلى أثر يبقى، وقدرات تتطور، وفرص تتسع، وقيادات جديدة تستطيع أن تبني على ما تحقق، وتتجاوزه.

فالإرث الحقيقي للقائد ليس ما يبقى مرتبطًا باسمه، بل ما يستمر وينمو حتى بعد رحيله.

تأمل أخير

رغم أن مقال لويز ديسون يخاطب في الأساس الأشخاص الذين ينتقلون إلى مواقع الإدارة للمرة الأولى، فإنني أرى أن دروسه لا تفقد أهميتها مهما تقدمنا في مستويات القيادة.

بل ربما تصبح أكثر أهمية كلما اتسعت مسؤولياتنا.

فالخبرة تمنحنا قدرة أكبر على التقدير واتخاذ القرار، لكنها قد تجعل التخلي عن بعض العادات القديمة أكثر صعوبة.

والصلاحيات تمنحنا القدرة على توجيه العمل، لكنها لا ينبغي أن تحل محل الإصغاء للآخرين والاستفادة من أفكارهم.

كما أن النجاح يمنحنا الثقة، لكنه يجب ألا يجعلنا ننسى الأشخاص الذين أسهموا في تحقيقه.

ولعل إحدى أهم علامات النضج القيادي هي تلك اللحظة التي نتوقف فيها عن سؤال أنفسنا: «ما الذي أستطيع تحقيقه؟»، ونبدأ بطرح سؤال مختلف: «ما الذي أستطيع أن أجعل الآخرين قادرين على تحقيقه؟»

عند هذه النقطة، تبدأ الإدارة في التحول من مجرد ممارسة للصلاحيات والمسؤوليات إلى قيادة حقيقية تصنع الأثر وتبني المستقبل.

إشارة وتقدير للمصدر الأصلي

استُلهمت هذه التأملات من مقال الكاتبة لويز ديسون (Louise Deason) بعنوان:

Ten Things Nobody Tells You When You Become a Manager

المنشور عبر مدونتها على منصة Substack.

أتوجه بالشكر إلى الكاتبة على طرحها الواقعي والعملي للتحديات التي ترافق الانتقال إلى المسؤوليات الإدارية، وعلى ما يقدمه المقال من أفكار تستحق التأمل والنقاش، سواء بالنسبة إلى المديرين الجدد أو أصحاب الخبرات القيادية الطويلة.

وأدعو المهتمين بالقيادة وتطوير الأفراد إلى قراءة المقال الأصلي والاستفادة من الأفكار التي يتناولها.

رابط المقال الأصلي:

https://louisedeason.substack.com/p/ten-things-nobody-tells-you-when